Proteínas alternativas: el reto del escalado

Tras llenar titulares con -en su momento- sorprendentes innovaciones (carne de laboratorio, proteínas del aire, microbios que fabrican leche…), las startups que se dedican a la producción de alimentos con técnicas alternativas como el cultivo celular o la fermentación se encuentran ahora con un reto mayor que el de hacer que sus propuestas funcionen en el laboratorio: el escalado, es decir conseguir fabricar esos productos en cantidad, calidad, consistencia y precio adecuados para la industria alimentaria. O al menos, para poder competir con los productos originales. 

Este gran desafío de escalado, se encuentra con algunas barreras que dificultan el avance y, posiblemente, la viabilidad de algunos de estos proyectos. Principalmente en cuatro sentidos. 

Existe de una cantidad limitada de instalaciones adecuadas (bioreactores y otras infraestructuras de up y down stream) tanto en la fase de laboratorio como en la piloto, y -lo que es más importante- de pocas o ninguna solución adecuada cuando se trata de aumentar la escala. Además, lo que hay disponible no siempre satisface las especificidades técnicas de estas industrias. Por ejemplo, apenas el 20% de los biorreactores registrados tienen capacidades superiores a los  20.000 litros. Y este cuello de botella no se limita solo a las instalaciones y equipamiento, también al personal especializado capaz de gestionar y optimizar estos procesos industriales. A esto hay que sumar las operaciones de consolidación en el mercado, como la reciente compra de la española ADL Biopharma -una de las pocas que puede ofrecer capacidades como CMO- por parte del grupo químico alemán Waker, y que abren nuevas incógnitas sobre la disponibilidad de este tipo de infraestructuras.

Cuado se intenta superar la fase de piloto hay un aútentico desierto en términos de servicios

Tras las alegrías de 2021, y con una reducción de la actividad en proteínas alternativas en 2022, los inversores se alejan de proyectos intensivos en CAPEX. Aquellas startups que no llenaron sus arcas en los tiempos de las vacas gordas, tienen difícil hacer prosperar planes de construcción de instalaciones propias. Pero, por otra parte, estos inversores están siendo también más exigentes en cuanto a tracción, previsiones de producción, márgenes, planes de escalado y comercialización, etc. Un círculo vicioso del que los fundadores tratan de huir desviando parte importante de su valioso tiempo en la búsqueda de soluciones industriales. 

La industria plant-based, con sus propias especificidades técnicas, también experimenta cuellos de botella en algunos de sus procesos productivos. 

Si no tienes suficiente expertise, te juegas la eficiencia, tus costes y por tanto, tu posicionamiento en precio y tu viabilidad

No solo está en juego la supervivencia de proyectos concretos, sino también la viabilidad de estas industrias emergentes, y cuestiones de calado a mayor plazo como la soberanía alimentaria y tecnológica, el liderazgo regional, o la oportunidad de establecer sistemas de cooperación y gobernanza positivos. Food4Future fue el escenario ideal para poner sobre la mesa  este complejo desafío. ¿Cómo lo resolvemos? ¿Cómo se está configurando la cadena de valor en estas industrias? ¿Qué papel puede jugar cada actor implicado? ¿Debe ser la Administración uno de ellos? ¿Qué podemos aprender de otros ecosistemas o experiencias previas?  Johan Agrell, VP Next Generation Food Alfa Laval, Víctor Falguera, representante de la Diputación de Lleida y Bosco Emparanza, Co-fundador y CEO de MOA Foodtech me acompañaron en esta reflexión. Comparto aquí unas pinceladas de la misma que espero sean el punto de partida de un diálogo colectivo y productivo. 

Instalaciones de escalado, cuello de botella y el cascabel del gato

Aunque la industria plant based, como hemos visto, también sufre en sus carnes cierta insuficiencia para abordar la -potencial- aumento de demanda, son las industrias de la fermentación y la carne cultivada en las que el problema es más acuciante. Probablemente porque se trata de instalaciones a caballo entre la biotecnología y la industrial. Bosco Emparamza, CEO de MOA Foodtech era contundente, “no hay suficientes bioreacotres para estas nuevas industrias que estamos intentando crear. Necesitamos construirlos, pero son realmente caros. Y no solo el bio reactor, también toda la parte de downstream. Donde además si no tienes suficiente expertise, te juegas la eficiencia, tus costes y por tanto, tu posicionamiento en precio y tu viabilidad. Es muy difícil encontrar proveedores o partners con capacidad para ofrecer un servicio de principio a fin.” 

No se trata solo de construir centros, sino de saber qué papel tiene cada uno

Víctor Falguera, por parte de la Diputación de Lleida, acercó a los asistentes de Food4Future algunos de los aspectos de la “Estrategia Catalana de Bioeconomía”, que ha incluído un estudio para mapear las instalaciones existentes, las necesidades y los gaps que rellenar en el campo de las proteínas alternativas. “Cuando hablas con los proveedores de servicios te dicen que pueden cubrir cualquier nivel de TRL, desde la investigación hasta la escala comercial. Pero luego la realidad es que cuado se intenta superar la fase de piloto hay un aútentico desierto en términos de servicios tanto por parte del sector público como privado. 

Iniciativas más allá de nuestras fronteras

Este mismo mes está previsto que comience a funcionar en Singapur ScaleUp Bio, una entidad público privada que cuenta con el apoyo de ADM, la Agencia para la Ciencia, Tecnología e Investigación de Singapur (ASTAR*),  el fondo soberano TEMASEK y Nurasa (Antes Asia Sustainable Food Platform, perteneciente al propio fondo), muy implicados en desarrollar una industria de proteínas alternativas en el país, dentro de su estrategia en pos de la seguridad y la soberanía  alimentaria de la ciudad-estado. 

Otro ejemplo, interesante es el North Carolina Food Innovation Lab, hub de producción impulsado por gobierno de este estado de EEUU, la Universidad NC, y la contribución privada. Con un modelo de negocio non-profit, ofrece, de momento instalaciones para investigación y pequeñas producciones piloto o preindustriales para la industria plant-based. Aunque tiene previsto incorporar equipamientos para fermentación y cultivo celular en próximas fases. Según nos explicaba su fundador, Bill Aimutis, el impacto de una instaciónde este tipo es evidente: “Se han invertido 10 millones de dólares por todas las partes y, entre otros datos de impacto, las 143 empresas (64% startups y 31% corporaciones) que han pasado por aquí para desarrollar sus productos han creado 310 puestos de trabajo, con una inversión estimada de 140 millones de dólares. De momento, hay en marcha tres solicitudes de patentes. Y eso, en apenas tres años de andadura”.  

Esto no lo puede impulsar solo la Administración, necesitamos el expertise de todo tipo de compañías

Gobiernos como el de Navarra o Cataluña están estudiando impulsar iniciativas similares, aunque hay quien echa en falta una mayor coordinación entre estos esfuerzos “todos quieren ser el primero”, dice Johan Agrell “pero, en general, no hay una visión de país”. 

Modelo de negocio y catálogo de servicios

Para materializar el proyecto de impulso de la bioeconomía en el sector agrifood, la Diputación de Lleida ha buscado inspiración en iniciativas similares en Holanda y Bélgica, donde ha analizado los modelos de negocio tanto operativo como de servicios de varias de ellas. “Y lo que nos hemos dado cuenta es que no se trata solo de las instalaciones. Sino que hay que complementar todos esos equipamientos con un verdadero catálogo de servicios, y lo que es más importante, un modelo de viabilidad económica que lo haga sostenible a largo plazo.” Incluso los modelos “sin ánimo de lucro” deben ser sostenibles por sí mismos. Y para ello deben concitar la participación y la colaboración de los diferentes actores, administración, empresas, proveedores tecnológicos, etc. Y cada uno de ellos debe encontrar su fórmula win-win.

Es un aviso para la industria. No hay vuelta atrás

Los modelos de colaboración

Una compañía como Alfa Laval es experta e industrialización especialmente en el “downstream”. “Pero no somos expertos en procesos biotecnológicos/cómo cultivar un microorganismo o cómo comercializarlo… Por supuesto, estamos interesados en participar en proyectos en sus fases más tempranas para aprender y empaparnos de todo esto, para ganar ese conocimiento y experiencia. Y nosotros también aportar conocimiento y experiencia en industrialización, más allá de poder contribuir con equipamientos…”

Todos quieren ser el primero,pero no hay una visión de país 

Nos encontramos en un momento transformación, con muchos ojos puestos en lo que está pasando, pero pocos o no suficientes pasos decididos para resolver ese decalaje oferta-demanda. “Algunas empresas tienen capacidad industrial, pero no desean paralizar su producción para probar algo que todavía es muy nuevo. Salvo algunos pioneros que tienen intereses específicos en esta industria”, apunta Johan Agrell. Por su parte, la administración, o las administraciones, no cuentan con capacidad productiva. Pero sí pueden tener ese papel coordinador, impulsor, facilitador, catalizador, uniendo voluntades, facilitando acuerdos y buenas prácticas. “La gobernanza en un elemento absolutamente clave en entornos de instalaciones de acceso abierto -remarca Falguera- por ejemplo en la protección de la Propiedad Intelectual”. Proporcionando apoyo en forma de espacios, fondos y capacidad de coordinación, hasta que los proyectos logren encajar todas las piezas y alcanzar una operativa sostenible. Se calcula que son unos 10 años los que necesita un proyecto de estas características para lograr su viabilidad. 

El reto del talento

Pero para todo esto, además hace falta talento especializado. Y si el cuello de botella que corre paralelo al de los equipamientos. Para resolverlo, “tenemos que pensar en tres fases”, apunta Falguera, “primero, traer expertos de allá donde se encuentren, segundo, enviar a profesionales a los centros más avanzados a lograr su capacitación, y tercero, pero en paralelo de todo esto, poner en marcha los programas de formación que cultiven las nuevas generaciones de profesionales en estas especialidades”. 

La gobernanza es uno de los dos grandes asuntos sobre la mesa, por ejemplo en propiedad intelectual

Estos planes se encuentran en sus albores, y los participantes en este panel no han dejado de subrayar las dificultades que se han encontrado hasta la fecha, para encontrar instalaciones, partners, personal experto, negociar condiciones, afinar modelos de colaboración… de momento. Además de la adminsitración catalana, otras regiones como Navarra, junto a los ejemplos internacionales que hemos comentado, se afanan por ser los pioneros y ocupar una posición de liderazgo. “Aunque dada la demanda, creo que instalaciones como estas podrían ser como las granjas de cerdos, las hay en todas las regiones y todas tendrían su sentido”, ambiciona Emparanza al explicar su visión a cinco años de esta industria. “Una red, una comunidad o un ecosistema donde haya un dialogo cercano y donde las organizaciones conecten para acceder al conocimiento y a los recursos que necesitan para sus operaciones”, es la previsión soñada de Argell, a la que Falguera añade, “un puñado de comañías como MOA a las que habremos ayudado a superar su primer esfuerzo de escalado para llegar a su siguiente fase de financiación”.

Porque si hay algo que todos tienen claro es que el camino será más fácil o difícil, solos o en compañía, con más o menos piedras, “pero no hay marcha atrás”.