Claves de inversión en proteína alternativa 2024

Los altibajos de una tecnología emergente están fundamentalmente dictados por el bucle de demanda-oferta, y el sector de las proteínas alternativas no es una excepción. El Ciclo de Hype de Gartner se desarrolló para ayudar a tomar decisiones de inversión en etapas clave del ciclo de vida de madurez, separando las expectativas sobredimensionadas de los «verdaderos impulsores de la promesa comercial de una tecnología». Tras las vertiginosas rondas de inversión iniciales celebradas en todo el sector de proteínas alternativas, el mercado ahora mira hacia una senda más estable de crecimiento a largo plazo. En este panorama, ¿cuáles son las posiciones de los fondos especializados? ¿Por qué tecnologías y tipología de startups apuestan? ¿Son optimistas o todavía ven nubarrones sobre el sector? Algunos de los participantes en la edición especializada en la industria de las proteínas alternativas de Future Food-Tech (Chicago, 17-18 de junio) avanzan sus puntos de vista. Aquí algunas pistas sobre los factores clave para tener una oportunidad de éxito: colaboración estratégica y un profundo entendimiento de las dinámicas del sector; enfocarse en productos diferenciados y operaciones eficientes para asegurar unit economics atractivas; adaptación a las realidades del mercado; priorización de la comercialización temprana y eficiencia del capital.  

Claves de inversión en proteína alternativa. Hablan los inversores de Future Food-Tech Chicago

A medida que el sector madura y se incorporan al mercado nuevas empresas, ¿qué nuevas estrategias y enfoques son necesarios para el éxito futuro?

Nick Cooney, managing partner de LEVER VC, afirma que, para tener éxito, las empresas deben volver a lo básico y «centrarse en crear un gran producto que se diferencie de la competencia y atraiga a un amplio segmento de la población. Lo ideal es que se trate de una categoría importante con potencial de expansión». Nick insiste en la importancia de perfeccionar los aspectos operativos de la empresa para garantizar que la economía unitaria sea atractiva y sostenible a gran escala: «Las empresas pasan por alto con demasiada frecuencia la importancia de construir un núcleo fuerte».

Suhas Narayanaswamy, Director de LEWIS & CLARK AGRIFOOD menciona como factor de éxito la eficiencia del capital, y aconseja a las empresas tres estrategias clave:
«1) Colaborar pronto: cerrar acuerdos estratégicos y aprovechar la infraestructura existente para una comercialización más rápida y barata.

2) Centrarse en la validación: Dar prioridad a las decisiones basadas en datos y a la respuesta rápida de los clientes.

3) Diferenciación y capital inteligente: crear una propuesta de valor sólida, optimizar la economía unitaria y aprovechar las fuentes de capital no dilutivas». Suhas prosigue: «La inversión a salto de mata ha muerto. El éxito futuro depende de la demostración temprana de valor para atraer inversores, talento y clientes.»

Steve Molino, Director de CLEAR CURRENT CAPITAL, detalla la necesidad de que los nuevos participantes comprendan la necesidad inmediata de encontrar el encaje en el mercado con lo que sea que estén introduciendo en el mercado y de impulsar con fuerza la tracción comercial: «Los días en los que una empresa foodtech sin ingresos se centraba principalmente en I+D han pasado a la historia. Incluso si no se puede generar una fuerte tracción en las primeras rondas, los nuevos participantes piensan en la comercialización desde el primer día y elaboran estrategias de generación de demanda y tracción en lugar de limitarse a crear propiedad intelectual. Si estás autofinanciado, puedes hacer lo que quieras, pero si dependes de financiación externa para seguir operando, es imprescindible centrarse desde el principio en los fundamentos del negocio».

Nadav Berger, co-founder y general manager de PEAKBRIDGE, se muestra esperanzado y cree que estamos entrando en una nueva era foodtech: «La exagerada expectativa de la que todos fuimos testigos en los primeros días se está topando con la realidad, y los inversores comprenden ahora mejor que la alimentación y foodtech son diferentes de otras actividades tecnológicas clásicas. Como se trata de un sector incipiente, lleva más tiempo y cuesta más. Rara vez hay ganancias y salidas rápidas debido al hecho de que es necesario ampliar esas innovaciones, y a menudo esto requiere Capex y Opex». Nadav concluye: «El éxito futuro requerirá dinero paciente e inversiones en Capex relativamente bajas. Invertir en carne de origen vegetal tiene mucho sentido; pero como todos hemos aprendido, para que funcione, debe tener un sabor excelente y ser asequible.»

¿Cómo pueden los innovadores en fase inicial seguir siendo comercialmente competitivos y atraer nuevas fuentes de ingresos dilutivas y no dilutivas, mientras los inversores tratan de diversificar su cartera?

Nadav Berger, or de PEAKBRIDGE, ilustra la importancia de identificar los cuellos de botella del sector: «Los innovadores en fase inicial deben comprender mejor la cadena de valor del sector alimentario y determinar los puntos débiles. A continuación, deben planificar cómo llegar a esas soluciones, ya sea asociándose con quienes ya han invertido en infraestructura o Capex, o buscando soluciones que no exijan grandes inversiones ni diluciones brutales. Resolver algunos de los puntos de dolor e ineficiencias a través de soluciones de IA es un gran ejemplo de ello.»

Nick Cooney, de LEVER VC se hace eco de este sentimiento: «Para los fundadores que desarrollan soluciones tecnológicas para el ecosistema de las proteínas alternativas, es esencial abordar retos significativos en la industria con nuevos enfoques, metodologías y tecnologías que impulsen cambios tangibles, ya sea en la economía o en el valor general para los clientes. Las empresas que trabajan dentro de los marcos existentes para ofrecer cambios incrementales tendrán dificultades para destacar y atraer financiación».

Steve Molino, de CLEAR CURRENT CAPITAL, señala la dificultad de la competitividad comercial en las primeras fases, debido a la falta de escala: Se trata más bien de demostrar que la competitividad comercial es alcanzable con el tiempo, de establecer los pasos necesarios para llegar a ella y de reducir el riesgo de esos pasos no esperando que la respuesta sea siempre «conseguir más dinero». Los acuerdos de colaboración con distintos agentes clave de la cadena de suministro pueden reducir el riesgo de la empresa y, al mismo tiempo, abrir nuevas fuentes (posiblemente más baratas) de capital y recursos».

Suhas Narayanaswamy, LEWIS & CLARK AGRIFOOD muestra la otra cara de la moneda, compartiendo que los innovadores en early stage pueden ser pioneros y atraer capital, en primer lugar, con planes de financiación realistas: «Demostrar un camino bien definido hacia los ingresos con hitos claros para cada ronda de financiación. Los inversores desconfían de las proyecciones infladas y buscan plazos realistas». El siguiente punto de Suhas se refiere a demostrar los aprendizajes de la generación anterior: «Muestre cómo su empresa aborda los retos a los que se enfrentan empresas similares en sus inicios (Gen 1). Esto genera confianza en tu capacidad para sortear complejidades».

Para maximizar la eficiencia del capital, Suhas recomienda estrategias no dilutivas: «Buscar subvenciones, deuda subvencionada y asociaciones estratégicas junto con el capital para ampliar el margen de maniobra y reducir la dilución. Aunque el proceso puede ser largo, estas fuentes son cruciales».

A medida que el sector de las proteínas alternativas sigue evolucionando, ¿qué tendencias están surgiendo en los modelos de financiación y cómo pueden las marcas alimentarias emergentes tener en cuenta las units economics en sus operaciones financieras?

La principal tendencia que Steve Molino observa es la reducción del riesgo de I+D, en la medida de lo posible, antes de salir a captar fondos VCs institucionales: «Esto se está haciendo mediante una combinación de bootstrapping, la identificación de oportunidades de financiación mediante subvenciones no dilutivas y la recaudación de cheques más pequeños de amigos y familiares y BAs. Esto ha dado lugar a que las empresas vayan a recaudar sus primeras rondas institucionales en pre-semilla o semilla con menos del cap table vendido a inversores externos y que el negocio esté más cerca de la generación de ingresos.»

Suhas Narayanaswamy, explica que la economía unitaria depende del precio, el coste de producción y la escala: «Para conseguir un buen precio, las empresas tienen que demostrar un valor único y trabajar marcas partners para ayudar a conseguir ese valor. En cuanto a los costes de producción, es evidente que algunas tecnologías tienen un largo e incierto camino hacia la reducción de costes a nivel unitario y necesitan trabajar mucho más para mejorar la tecnología lo suficiente antes de ampliarla. En cuanto a los proyectos de capital, los acuerdos de adquisición pueden reducir el coste del capital para la construcción, pero su creación no es fácil, ya que transfiere gran parte del riesgo al comprador. Un cisne negro externo puede acelerar los plazos para una economía unitaria positiva».

Nadav Berger, apoya la evolución del sector: «Hay demasiadas marcas haciendo lo mismo y a nivel local». Nadav es un gran partidario de que las empresas trabajen juntas para complementarse, «partiendo de la base de que la ruta hacia el mercado debe pasar por la colaboración con las marcas establecidas y los retailers. Las start-ups deben centrarse en la tecnología y encontrar los socios adecuados para llevarla al mercado».

En un sector que depende en gran medida de la inversión orientada a un propósito, ¿de qué manera pueden las marcas centrarse en un camino hacia la rentabilidad que garantice un entorno de salida razonable para los inversores en fases posteriores?

Suhas Narayanaswamy, cuestiona el impacto del cambio climático en el comportamiento de los consumidores por sí solo, pero señala que podría ayudar si se combina con otro factor: «Los consumidores probablemente no estén dispuestos a pagar más sólo por razones climáticas, sin embargo la nutrición con el clima como paquete puede desbloquear dólares del consumidor».

En PEAKBRIDGE, la creencia es que el impacto va de la mano de los beneficios y la rentabilidad, dice Nadav Berger: «Sin embargo, yo daría un consejo clave a los valientes empresarios en este espacio: Desde el primer día, la cultura debe consistir en elegir los problemas adecuados y sustanciales que hay que resolver. A grandes problemas, grandes soluciones. El objetivo debe ser crear empresas autosuficientes, lo que implica ventas y rentabilidad. Gestione sus recursos. Comparta, consolide, asóciese y céntrese en una zona geográfica. Todos estos elementos pueden situar a las empresas en el camino correcto hacia la rentabilidad y la inversión en fases posteriores».

Steve Molino, afirma que el hecho de que una empresa recaude fondos de inversores «orientados a propósito » o de inversores generalistas no debería cambiar la forma en que se centran en la creación de la empresa: «Los días del dinero fácil han pasado, por lo que cada decisión en torno a la empresa debe optimizar el crecimiento sostenible. Esto significa estar centrado y ser consciente de cuánto se gasta en cada faceta de la empresa, fracasar rápidamente y apartarse de lo que no funciona, y esforzarse más en lo que sí funciona. En realidad, así es como deberían funcionar siempre las empresas, pero una época de dinero fácil y barato hizo que pareciera que centrarse en la propiedad intelectual y la I+D tecnológica conduciría automáticamente al éxito. Así pues, si una empresa quiere «centrarse en un camino hacia la rentabilidad y garantizar una salida razonable», nada será mejor para ello que pensar, desde el primer día, en construir un negocio que resuelva un problema real por el que los clientes estén dispuestos a pagar, y a precios que conduzcan a una rentabilidad positiva a largo plazo. La idea es sencilla, pero la ejecución es difícil».

Está claro que, si bien las actitudes siguen siendo positivas con una perspectiva esperanzadora para el futuro de las proteínas alternativas, tanto los inversores como los proveedores de tecnología deben centrarse en las unit economics y diversificar sus carteras para avanzar y garantizar el crecimiento a largo plazo.

La conversación continuará en Chicago los días 17 y 18 de junio en Future Food-Tech Alternative Proteins.