Al abrigo del boom del food delivery, nació en Nueva York en 2014 Maple, la startup apadrinada por el afamado restaurador David Chen y que pretendía revolucionar el mundo de la comida a domicilio con una oferta irresistible. Comidas sanas, variadas y orgánicas por 12 dólares (entre 15 y 17 en el caso de las cenas), con impuestos, propinas y entrega incluidos.
La estrategia de Maple
Para lograrlo, Maple basó su estrategia en dos pilares. Por una parte la verticalización completa del servicio. Es decir, Mapel se encargaba de todo el proceso, desde el diseño de los platos, la compra de la materia prima, la preparación y el reparto. Llegó a tener cinco cocinas en Manhattan para garantizar entregas en menos de 30 minutos. Su segundo puntal, era una plataforma tecnológica desarrollada por ellos mismos con la que buscaban optimizar hasta el céntimo todos y cada uno de esos segmentos de la cadena de valor.
Esto, y el apoyo de grandes nombres de la restauración como Soa Davies, anteriormente encargada del I+D del tres estrellas Michelin Le bernardin o Christina Tosi, conformaron una carta de presentación suficientemente atractiva para levantar $30 millones en dos rondas (2014 y 2015).
Sin embargo, en estos días, los responsables de Maple -Caleb Merkl y Akshay Navle – han anunciado que no han sido capaces de ejecutar con éxito su visión. “En la carta enviada a los clientes, se sienten orgullosos de haber creado una marca sólida, cientos de platos y una base de clientes fieles, además del citado software. Pero no ha sido suficiente “todavía tenemos muchos retos que resolver y no hemos sido capaces encontrar la respuesta sobre el futuro de Maple…”
Los retos de Maple
Aunque Maple no había detallado sus problemas de negocio, algunos detalles ya daban pistas, en 2016, de que algo no terminaba de encajar en el modelo. Por ejemplo, que comenzaran a cargar una cuota de reparto o que dejaran de incluir de forma gratuita en cada pedido las famosas galletas de la galardonada repostera Christina Tosi. También, que la última ronda de financiación ya valoraba la empresa en una cantidad significativamente inferior.
Algunas fuentes han ido desgranando algunos de esos grandes retos que resolver. Por ejemplo, en el último año –segundo de actividad real, de marzo de 2016 a marzo de 2017- las ventas habían caído un 41% (según Second Measure, una firma de investigación que analiza millones de compras con tarjetas de crédito en EEUU). Maple había pasado de facturar $2’7 millones en 2015 a nada menos que 40 millones en 2016. Pero a costa de acumular unas pérdidas de $9 y 16$ respectivamente, según Recode. Es decir, en estos dos años, los gestores de Maple no consiguieron hacer el proyecto rentable. Según estas fuentes, en 2016 apenas ganaban 30 céntimos por cada menú.
Las claves del fracaso
¿Cuáles han sido los motivos de la caída de una startup que se convirtió durante algún tiempo en la joya de la corona del delivery y que contaba con importante respaldo financiero?. Estas podrían ser algunas de las claves:
- Cash Burning Rate. Falta de contención de gastos en dos partidas fundamentales: la materia prima y el personal. Mientras un restaurante gasta aproximadamente un tercio de su facturación en cada una de ellas, Maple destinaba el 60% a la materia prima y hasta un 66% a personal.
Uno de los aspectos de los que presumía Maple fue la de utilizar productos de primera categoría, como carne de pasto, libre de antibióticos, orgánica y criada de forma sostenible. También convirtieron el aceite de oliva –que importaban directamente del productor- como la grasa de cabecera de la enseña.- En un mundo que no se caracteriza por ser espléndido con los empleados, Maple quiso tratar bien a los suyos. Los repartidores, estuvieron desde el minuto uno en plantilla, -por lo que apostaban por la «no uberización» o uso de trabajadores autónomos tipo Uber o Deliveroo-, con sueldo -12$ por hora- y seguro médico. Es decir, trataron de crear una estructura de compañía tecnológica en un mercado diferente, el de la comida, en el que las condiciones habituales suelen ser muy diferentes.
- Falta de especialización del producto. Maple creaba cada día nuevos menus con una variedad que llegó a alcanzar varios centenares de platos. Eso no solo es un reto desde el punto de vista operativo, sino que también podría suponer una cierta confusión para el usuario.
- La propia estrategia de verticalización, reuniendo en un equipo la responsabilidad sobre dos tipos de negocios tan diferentes como es la restauración y la logística.
- Una estrategia de precios inadecuada.
- Falta de habilidades de gestión operativas específicas del mundo de la restauración para conseguir rentabilidad, manteniendo la calidad a escala.
- Su máximo apoyo, o al menos reclamo inicial, -ahora afirma que “solo invirtió una pequeña cantidad”- David Chen, fundó su propia compañía competidora de Maple, Ando, en 2016, siguiendo el esquema de «restaurante sin fronteras».
La tecnología y el talento de Maple, terminan en Deliveroo
Así pues, y “tras darle muchas vueltas a la cabeza” los responsables de Maple hanllegado a la conclusión de que la única salida es vender aquellos activos que parece que ahora mismo tienen todavía algún valor. Es decir, su plataforma tecnológica y el talento y experiencia acumulados durante la aventura. “El único paso que hemos visto posible ha sido cerrar Maple y buscar un partner con escala suficiente que nos permita aprovechar la plataforma construida.”
Así es como han llegado a los brazos de Deliveroo, la startup de delivery nacida en Londres en 2013, que actualmente tiene actividad en 12 países. Los fundadores, Caleb Merkl y Akshay, junto con un grupo de unas 50 personas recalarán en la capital británica, junto con su software, “… que aportaremos para acelerar el crecimiento y la eficiencia de Deliveroo”. Aunque no se han hecho públicas las cifras, algunas fuentes estiman la compra en $50 millones.
El negocio de la restauración no es fácil, como el del grocery delivery, maneja márgenes muy estrechos. Si bien es cierto que la tecnología puede aportar importantes beneficios en términos de optimización y eficiencia, los expertos de Silicon Valley todavía no han dado con la fórmula mágica que convierta el agua en vino. Los Units Economics son tercos y al final, mandan. Es la historia de unos “Smart tech guys but bad restaurant people”, dicen algunos. Pero, como sabemos, de los fracasos se aprende. Por eso Caleb Merkl y Akshay Navley sus compañeros cruzan ahora el charco para poner al servicio de otro las lecciones aprendidas.
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